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　　主：现在看到尹总这么说的时候，我想到张教授，你说的心中有贤。当然尹总你的这个方法，有点像这个，应该叫贤中养亲，有一种说法就是我柳传志培养杨元庆跟郭为，他是一种模拟家族制。这个人是我看着养大的，不是说我家的什么七大姑八大姨，但是我一直因为培养他培养他，他实际上有很多的。

　　尹；我的两句话是不是一家人，变成了一家人。

　　张；我觉得企业在选择核心管理人员的时候呢，有很多可选择的，比如说内部选择的或者外部选择，内部选择当中一个，他有一个，对这种人的用人过程。比如说，韦尔奇选这个伊梅尔特，经过了很长时间。所以我觉得还是印证了一句话，企业是军队，在企业里头有规矩，企业是家庭，就是刚才尹总特别强调这个家的概念，同时企业还是学校。在企业自己的事业当中，就在训练人锻炼人，这个与我们今天我们国家企业家的外部市场，相对阻力不充分有关系。比如说黄辉先生，他因为有丰富的咨询的经历，然后经过那么长时间跟王总的沟通，所以彼此之间达成了一种对价值观的认同，这是最重要的东西。即使是内部的东西也是象外部一样，所以从这个意义上说内容还是一样，没有什么区别。

　　主；谢谢。

　　主：尹总，我问你一个问题，这个我知道除了你现在有一位洋总裁之外，杨总裁是属于整个集团的总裁。

　　尹；对。

　　主：然后我知道你的孩子是在管一些产业的一些核心业务，还有包括足球这个部分的，你的孩子在他的下面，这管起来多少有点问题？

　　尹：这个用人，选人，培养人啊可以说是大民营企业董事长最揪心的事情，可是获得了我们一半以上的时间，因为谁是人才，谁不是人才，老实说很难讲，像我们企业也想了很多的办法，比方说吧，就是我，可能作为我第一家，我现在在企业实行科举制，开科举制。

　　主：什么叫开科举制啊？

　　尹：开科举制就是随便什么人，哪怕是个小工人，也有参与考试的资格，我每两年考一次，考一次，比方说我考起来了，比方说我取十位，相当于进士吧，然后最后有第一位状员，榜眼，探花。每一个人至少管升一级，因为我实话实说，在民营企业人才出来甚至比国有企业还难，民营企业老板说了算，老板下面CEO说了算，每个方面权力非常集中，把下面人才压制了，我后来发现，挺厉害，比国有企业还厉害，他们出不来，都出不来怎么办，我想来想去，我科举制度好，无论出生多么寒微。遇到同样的机会，

　　主：你看我们尹总的动脑筋啊，这个动的很有意思，这个均金你觉得啊，在黄辉来之前和来之后，他所进行的管理，最大的不一样在什么方面？

　　王：计划性，黄辉应该说，这个国际经理人吧，所以他的计划性很强，我们可以把05年的，一年的工作比方说，他可排下来，我们平时做到月度已经很不错了，这一块，计划性的跟，比方说五年计划，三年计划，二年计划，特别这一块，黄辉这个应该说是，但是计划性对一个企业很有意义，所以这一点我觉得对我们来说，也是，包括我们的高管，高管以前这个工作计划，周计划有，可能月计划都不一定完善，不定完善，这是民营企业的弊病吧，应该说以前。

　　主：黄辉，在你的角度上来说，你觉得能够他们过去做不了就是像你这样的计划性，最主要的原因是什么？

　　黄：这不是一个均瑶集团特有的，应该是在我认识了很多中国企业里面一个普遍性，虽然我们原来的经济是计划经济，但是我们这个企业计划的能力啊是比较弱的，计划呢是作为一个协调的机制，来协调我整个企业各个部门，各个层面的发展，因为我们这个国内的企业，我们本身，我们的商业法里面，给我们企业造成管理上的困难是非常多的，这个方面也导致了我们的企业他的组织结构呢变成非常庞大和混乱，所以你根本就没办法把计划做下来，计划做下来你也实行不下去。

　　主：我们给在座的一次机会，现在假定你们现在要在他们两个企业中间选择一个，作为投奔的对象，在座的有哪些觉得咱们要投奔开科举制的力帆集团，愿意投奔的举手我看看，哪位愿意跟我们说。你最看中他们什么，这位。

　　男：我觉得最看中就是力帆集团那个老总说的，唯才是举，他给了大家公平的机会，通过考试他可以显示自己的才能，选拔人才，所以我觉得去力帆的话，能有这种公平的机会，就能得到自己想要得到的机会。

　　主：至少在这个时代你还能混个进士当当，不错的。哪一位，哪一位再来跟我们分享，来，这位。

　　男：刚才的一个观点我也是说，作为一个企业的老板，我不会用外人，但是我为什么会作为一个外人，我会去投奔力帆呢，我是想把我一个外人转变成他的内人，

　　主：你要排在第一系列。

　　男：我把外人先转变成内人，你可以看一下，中国在最繁荣的时代，他的做法是什么，盛唐时代，他把他的公主远嫁，远嫁到内蒙，内蒙就成了他的一个。

　　主；随便问一下尹总，有女儿吗？

　　尹：一个儿子一个女儿。

　　男：对，就是说你要把你的女儿，你的儿子。你要给她找个婆家或者是给他找个老婆，你要娶老婆，作为一个企业，你把你企业的一些资源可以变成一个个的儿子和女儿，然后把他嫁给你的人，嫁给你，你找一个可以嫁的人，这是我的观点。

　　主：好，谢谢。在座的有谁准备投奔均瑶集团的举手，有哪一位来跟我们分享，来，这位。

　　男：我为什么要选择投奔这个均瑶，因为均瑶能够在民营企业普遍的采用内举的时候，能够去用外部的人员，说明他已经是能够走在这个，其它企业的前面，不是说一定要保持五十年不变，这取于每个企业他的机会，就是说所有的外资企业都可以把我们的职业经理人弄好，为什么民营企业不能用好这些经理人呢。

　　主：下面我们想请这个三位企业的老总，来告诉我们，在我们现在例出的这若干个权力，就是公司内部的管理职权方面，包括了战略发展，投资方向，组织架构，财务预算等等吧，这些方面，在现在你作为一个最高管理者，董事长和总裁的分工中间，我们底下例出来了，哪些是你主管的，哪些是这个总裁主管的。

　　主：我们先看看尹总的，尹总你把这个亮出来，对外亮出来给我们看。您管的是战略发展和人力资源，兼管的是投资方向，财务预算，品牌建设，对外形象，国际合作，差不多兼管的很多啊。

　　尹：兼管我就是出出主意吧。

　　主：组织架构你不管，这个给我们讲讲，你那个，你那个人力资源，你是个怎么个，像刚才你说的那些制度是不是都是你想出来的？

　　尹：是，为什么呢，就是每一个职业经理人他有一种潜意识，就是有点压职员，我经常讲，就是一个小和尚的时候，是被老和尚欺负，当时想我当了老和尚的时候我一定要善待小和尚，但是非常遗憾，绝大多数小和尚当了老和尚之后，仍然是欺负小和尚。所以如果这一块我全部交给他们的话，可能有的人比他强，往往还出不来，所以这一块事情呢，我一定要自己把它管起来。

　　主：我前面问一下，人力资源，你们公司有没有像这个外面请来的什么人力资源总监啊什么等等这样的？

　　尹；没有，但是我。

　　主：主要就是你来管的。

　　尹：对，我是合作管这些的话，一般是管的虚一点，他们管的实一点，就是他们说说主意，说给我听听，我说行，好吧，好吧，你比如说投资方向，往往因为我顾不了那么多，但是他们提出的主意，什么东西可以做，我说那行吧，比如说技术开发，我显然不是内行，但是我知道方向，我知道方向该怎么走。

　　主：好，现在我们看看均金的。均金的拿到外面给我们看一下，然后黄辉的，你同时给他转到外面。

　　王：我这个打圈是有说法的，我也不能打叉，我只是了解知道，所以我也把它画上圈，应该打圈的比重我是百分之二十，打圈的比重我是了解了百分之二十，八十是他的事，但是我把它圈画上去了，战略我肯定管，但是呢战略不是黄辉不管的，战略黄辉跟我，他跟我是个制定过程。

　　主：就是你们，你说他也参与。

　　主：是你提出来，黄辉提意见，还是黄辉提了来，你拍板？

　　王；这个一同探讨，探讨完以后，然后最终决定权是我的。

　　主：你在其它的方面这个，兼管的方面你是用什么方法。

　　王：我不叫兼管，你比方人力资源，人力资源是他的事情不是我的事情，但是呢，副总裁的他有一票否决制，我指副总裁，但是副总裁任命我一定要过问，要了解，但是他可以不同意，不同意就不同意了，

　　主：不同意也不行了。

　　王：所以他的权力，不同意，这个就不同意了，他的权力比我要大。

　　主：我们看黄辉，你现在把它拿出来，这个黄辉的这个，黄辉的这个整个的里面，你在你管的这个里面中间，你自己的感觉，什么是你现在管理最重要的重点。

　　黄；现在是吧，其实这张图呢和这个，刚才董事长画的基本一致的，基本一致的，我到位以后，一个半月以后吧，我们，我和董事长一起，我们就对整个组织结构进行了调整，进行了扁平化的调整，那这个为了，是为了提高我们的计划性，为了提高我们的自身力，为了这些目的，所以这些方面呢，我们目前花的时间比较多，在下一段我们可能更多呢，会花在几个方面，一个呢战略发展方面，是吧，这个当然是，战略的方向，一个企业战略方向，最后的拍板全都是在董事会，也就是董事长这边。

　　黄：对。

　　主：那么我想请问你们两位评论员，你们对这个，他们的分工模式有什么样的观察和评论？

　　孙：其实在企业里面啊，一说这儿呢就容易谈到一个话题，叫作用人不疑，疑人不用，其实这个话题我觉得，今天我们也批判它，总的来讲是批判他们，为什么啊，这种所谓充分的，完全的这种授权和授信，他来自于一个信息不通畅的时代，皇上要打仗啊，派大将出征，这个人家一打仗出去之后，走十天半个月，一年；两年都是他，你没法，没有互联网，没有手机，不知道前方的战事情况怎么样，沟通一次可能要一两个月时间，所以只能是用人不疑，疑人不用，那现在企业不是这样的，而且我们现代企业呢，面临着这种市场的环境是瞬息万变的，所以说，在目前这种情况下，完全的充分的授权，这件事情就是我管，那件事情就是职业经理人管，其实意义都不大，就是哪件事情彻底归谁管，哪件事情完全归谁管的话，也不像以前那样，因为他是不得不授权所以才授权，现在这种授权的方式啊，有一个平衡基本就OK了，适度的有一个授权，

　　黄：刚才王主编说的这一点是非常重要的，孙虹钢。尤其在企业这个高层，不管是董事长，总裁或者副总裁也好，我们对整个战略发展方向，组织结构等等啊，达成共识是非常重要的，也就是谁管这个，只不过是说明谁领导这个事情，是吧。谁主动的去推这个事情，但是呢实际上在整个过程中，整个企业的高管都是参与的。

　　主；我们对于外来的职业经理人有很高的期望，但是不幸的，我们也看到很多的这个外来经理人并没有能够成功的完成他们以前所承诺或者预期的使命，也让我们来看一下大屏幕来展示的一些这样的案例。

　　主：那么我想是请问两位老总的就是，你觉得这个问题的关键是什么，你们在什么方面可以做到比这些企业更好，从而能够避免这些，

　　王：我开头谈到的，我们这个恋爱过程是把家底，家庭背景什么，子子孙子都调查过，那么他也认同你的家庭文化，我也认同这个人，他品德上，他作风上，他出去也不乱搞恋爱关系等等，这很重要，这个我也了解了，所以这个成功率会高，

　　主：黄辉有什么补充？

　　黄：这几个例子呢他反映了一个普遍性的问题，在国内一个比较普遍的问题，也就是我们的董事会的运做是不成熟的，一个好的董事会，他必须能够在公司的一个特定的阶段，在公司今后要怎么样走出困境，怎么样发展，这个方向是应该掌握的很明确的，而且呢为了实现这个方向，那他需要什么样素质的职业经理人进来，来做，那这个董事会要把握的非常好，

　　主：战略明确的情况下再找人。尹总。

　　尹：职业经理人跳槽，黄宏生先生说的对，这是个正常现象，市场经济嘛，但是就一定要尊重你原来，曾经原来在那儿服务过的企业，如果从微软出来骂微软，创维出来骂创维，你这个就可能就不太好。

　　主：你有什么办法可以防止这个现象。

　　尹；我想这种，大家分手的话，可能董事会方面，不同的案例嘛，可能有的是董事会方面的原因，有的是职业经理人的原因，一般来说，中国的民营企业家，也就是在这一二十年起来，那么他也不具备真正的国外人投资人的素质，就是把职业经理人干预的太多，或者是感情上伤害的太多，这人走了，我们要警惕，因为我们的职业经理人多半学历都比我们高。

　　主；尹先生，这你是比较克己服理，就是从自己身上是吧。

　　尹：但是另一方面呢，职业经理人的问题又出在哪里呢，就是职业经理人往往他们也干预了老板的权力，所以我最近一个小的发现，外国人为什么不叫总裁，不叫总经理，反而叫首席执行官呢，我觉得改的很对，总裁什么事情都要他来裁，这个权力太大，总经理什么东西都要他来经营管理，叫首席执行官，你更明确，职业经理首先是执行，所以就是首席执行官，真的，改的有道理，所以我希望我的职业经理人，他守他的本份，我也希望我这个老板，我要做的厚道，所以我在企业提了一个口号嘛，叫老板厚道，员工地道，和谐企业，生财有道。

　　张：我觉得从现有的这种沟通，或者是一个最基本的价值观的认同，应该说是可贵的东西，我觉得可能在今后的实践当中，不可避免，也可能会发生对某些问题间接的差异，那就取决于这种差异当中是怎么沟通的，或者说，即使是，比如说某一个人占了上风，最后是以他的观点为准去做了，也许还不成功的情况下，是怎么消化的，我觉得这个是最重要的。

　　孙：其实从我的角度来看，是不是说明这些经理人失败，或者说企业失败，表面上看有点这样，因为有点中国式离婚的这个意思，但是，也许这种结局对于这个经理人和对于这个职业来说是最好的选择，为什么呢，因为就像一个企业他有这种阶段性的这种目标，他对于这个经理人是有阶段性的期望的，那么经理人这一阶段，他对自己也有一个阶段性的期望，所以呢，两年时间大概啊，反正说双方都达到自己的期望了，所以这段美满的婚姻也这好说好散了。

　　主：所以空降兵离开不一定是个坏事。

　　孙：空降兵本来就是完成阶段性任务的。

　　主：好，最后给大家布置最后一个作业，这个请我们三位，十年以后在均瑶最有可能的首席执行官是谁，你先不用说啊，黄辉，你也想一下，十年以后最有可能的啊，尹总您想一下，十年以后最有可能的首席执行官是谁，你们二位各选二个，你觉得均瑶和力帆十年以后最有可能的首席执行官是谁，

　　在座的我们给大家一点时间，有谁能够大胆的猜一猜，说十年以后，最有可能是，你愿意判断我们哪个企业就哪个企业，哪个愿意来跟我们说说。好，这边这个。

　　男：我觉得十年以后呢，力帆可能是现在尹总的儿子，可以预见十年以后的均瑶肯定不是现在的黄总。

　　5209主：简单说一句为什么是儿子，为什么不是黄辉？

　　5212男：因为我知道，像尹总呢他就是一个封建社会的皇帝，他的一个思维就是这样的，他是一个非常智扭的一个人，然后均瑶呢，他的一个，从我所了解均瑶的不管他的业务还是他一贯的作风来看，均瑶他不一定是说我要和他，结婚要偕头白老的这种，百年好合。

　　好，谢谢。好，那我们看一看，这个黄辉先生您是写的什么？这个内部培养的CEO。说说看你的理由是什么？

　　黄；就是说任何一个企业，当然我们在企业发展的一个特定的阶段，我们需要引进一些人才，但是任何一个企业呢，他今后这个百年的核心人才呢，都应该是内部培养的，所以我们现在，今年开始呢，我们就开始开放我们整个均瑶集团的领导力，这一块的培养，那以后涌现的不单单是一个CEO，可能很多CEO。

　　主：十年以后你在哪里？

　　黄；我现在是打算五年以后要退休的啊，这个如果这个我还在的话，我肯定还在均瑶集团做一个比较重要的人物为主吧。

　　主：OK，谢谢，尹总呢。

　　尹：绝不可能我的儿子当CEO。

　　主；让我们看看你的答案。

　　尹：我的儿子是当董事长的，怎么会当CEO呢，从开始我就培养他，如何决策，如何搞战略研究，如果说能够他们当董事长，不能够就当大股东。但是CEO一定不会是咱们自己家里面的人。

　　主：好，谢谢。均金呢。

　　王：这个十年以后呢，我很肯定的说还是黄辉，为什么呢，这个我们沟通的战略不是五年，是十年以上，我们连十年以后怎么发展，我们都有想法，所以呢，虽然说现在是这样的，将来均瑶集团可能十年以后，不一样，跟现在不一样，可能是规模有一定的层次，他自身也要正好成长在这个层次，所以还是他当CEO合适。

　　主：但是我刚才听黄辉的意思啊，他有点像我再培养出来一个CEO，我呢这个有一个很重要的职位，我的意思是相当于副董事长的，就是你那个意思还只能当CEO，他这个空间是不是就没了。

　　王：这是这样说的就是，CEO好，副董事长好，也不排除将来十年以后，成熟了，副董事长兼CEO行不行啊，也可以啊。

　　主：反正你逃不了要干活啊，各位记住。谢谢，我们看看孙虹刚你写的什么？

　　孙：我写的这句话是这样，有两个前提，第一个前提，十年以后，二位的企业还在，第二个为什么说最好现场的人不在了，台上这几位都有点老了，为什么希望各位也成为他们的这个，给他们打工啊，成为CEO，最好各位，我们今天讨论的见证人，然后咱啊还有一个希望是什么呢，我们能够去做比他们更大的企业的CEO或者老板，好不好。

　　主：张教授。

　　张；我觉得这个啊，如果说十年后还要黄辉守在这个CEO位置上是有点不公平的，这是我一个最基本的看法，当然我也同意尹总讲他，他儿子一定是董事长，我觉得这个是比较符合规律的，符合逻辑的，所以我觉得，应该说十年后谁来做他们的CEO，应该是内部人才晋升的CEO，或者说是能胜任企业发展新格局的一个职业经理人。

　　主：好，谢谢。

　　主：那我们最后呢将决定权交给我们在座的各位，你们对我们刚才前面五位所做的这个评价和预测做出一个判断，你觉得谁的这个判断最有可能接近于十年以后的事实，最同意哪一位的观点。

　　主：这个恭喜尹总啊，我们这个今天的节目呢到现在就要接近尾声了，为了恭喜这个尹总，您有十年以后是78岁高龄啊，那么那一年呢正好是一个猴年，所以呢我们呢就送你一个特别的礼物，是二只这个，这是绑在一起的猴子。

　　尹；我要把它留下来，我儿子一个，今后的CEO一个。

　　主：对对对，好，这个我们另外二位呢，虽然他们在得分上面没有那么高，但是我想我们对他们的祝愿还是一样的，今天在我们这个节目中间，我们探讨了一个大家感兴趣的话题，我们也希望这个话题带到我们企业实践中间，能够一起共同创造一个可持续的，健康发展的企业，让我们共同拥有可持续的，健康发展的中国的民营经济和中国的国民经济，那么最后呢我一会儿请这个你们每一位选自己比较，今天比较欣赏的观众，作为你们赠送礼物的对象，谢谢各位今天参与我们的节目，也谢谢电视机前面的观众朋友，欢迎大家下一次继续参与我们的节目，谢谢大家，再见。