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　　IT人员是这个时代典型的知识型员工。对知识型员工的管理是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，他们往往具有独特的价值观念和需求模式。

　　近年来，企业遇到了人才学上的“歌德巴赫猜想”——人才流失，因人才流失而引发的企业地震经常发生。IT人员作为人才市场上的稀缺资源其流动性更强，很多企业的IT人员流失率每年都在30%以上。

　　公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工，一旦外界伸出橄榄枝，很多人都会用脚投票，毫不犹豫地“实现自身价值”去了，给本企业的工作带来很大的影响，让CIO颇感被动和无奈。

　　在IT人员心态浮躁、薪资行情看涨的环境下，能否留住员工、保持IT团队乃至IT系统的稳定性、IT战略的连续性，着实考验着每一个CIO的管理技巧，因为他们除了要营造企业这个小环境外，还要应对整个IT行业职场大环境的挑战。

　　在这种复杂的情形下，要留住IT员工，稳定队伍，CIO就要下好分析诉求、争取待遇、谋划前途、创造空间、人才灾备这五步棋：

　　第一步棋：分析诉求

　　准确讲，IT人员是这个时代典型的知识型员工。对知识型员工的管理是一个全新的挑战，与以往的职业者相比，他们往往具有独特的价值观念和需求模式。

　　例如有明确的奋斗目标，注重自身价值的实现，并期望得到组织和社会的认可，利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换和流动增值的需求、个人成长和发展的需求等比较强烈。

　　而且他们大多接受过系统的专业教育或培训，热衷于追求多变的挑战性、创造性工作，而不希望终身服务于一个组织，一旦现有的工作缺乏足够的吸引力，或失去个人成长机会和发展空间，就会毫不犹豫地跳槽。

　　这些只是知识型员工的一般共性，对于目前公司在职的IT人员来说，大多数是七、八十年代出生的二、三十岁的年轻人，他们更有自己的个性：普遍好学、上进心强，最看重自身的学习能力和创造能力；IT技术敏感性高、责任心较强、比较敬业。

　　但与此同时，他们也存在急功近利、比较自我，比较固执；人际交往敏感性低、不善沟通、商业意识和管理意识比较低等问题。一句话总结就是智商（IQ）很高、情商（EQ）偏低。这些特点既有IT行业本身的特征，也有这代人成长的烙印，这更增加了管理的难度。

　　这样不安分、不成熟的特性，再加上外界的频频诱惑，对很多年轻的IT人员来说，在一棵树上吊死是一件难于理解的事，甚至是一种耻辱。在这种困境下，是不是CIO就无计可施了呢？

　　答案当然是否定的，因为对CIO来说，IT员工就是自己的坚强后盾，是自己的利益同盟，要想顺利开展工作，就必须要保持队伍的稳定。要稳定这一同盟，CIO就要针对他们的职业诉求，在为他们提供薪资福利的同时，还要为他们提供合理的职业规划和宽广的成长空间。

　　第二步棋：争取待遇

　　富有竞争力的薪水一定是CIO留住骨干的最基本条件。传统企业的IT部门恰巧处于传统企业与代表高科技的IT行业的交叉点上，IT部门的人员往往拿着传统企业平均水平的工资干着在IT企业可以拿到高薪的活儿，员工的心里自然很难平衡。这成为传统企业难以留住IT员工的主要原因之一。

　　为解决这一难题，成功的CIO们因地制宜，各显其能。

　　李宁公司前任CIO庞宏在薪酬方面积极与公司协商，争取为IT技术人员“开小灶”，要求公司支付给内部IT顾问的工资要从IT行业整体考虑，不要仅限于传统行业的薪酬水准。

　　李宁公司人事部门针对这一建议，对全国IT顾问平均薪水反复调查，最终在总经理的支持下，为IT员工们提高了待遇，有些资深IT顾问的工资有可能比公司中高层领导还高。

　　但由于体制的限制，“开小灶”在很多企业中确实难以实现，于是很多CIO带领队伍将IT部门独立，脱离企业独立创办公司，除了继续维持本企业的IT建设和服务之外，还主动到市场上去寻找机会，用带来的收益提高员工的待遇，双汇软件、一汽启明、上海宝信软件等公司就是其中的代表。

　　在争取待遇的同时还要为IT员工争取荣誉，要让IT人员在企业得到充分尊重。

　　比如在山东某企业，由于去年企业效益很好，老总决定重奖技术、销售和管理等方面的杰出人才，在部门推荐时，信息部门推荐的人因为职称既归不到技术档，也算不到管理档，而最终落选，这对信息人员的积极性打击很大，春节过后就有5人同时递了辞职报告，对IT部门的打击是致命的。

　　第三步棋：谋划前途

　　一个员工能力存在着“阶梯差异”的环境可以激励人们正视自身存在的不足并主动设法去改进。因此，CIO在为员工争取待遇的同时，也要主动为他们规划职业成长的阶梯。从目前看，企业内的IT人员有技术和管理两条不同的升迁路径和成长接替：

　　◆ 技术路径：见习工程师随着资历增长和个人表现，会被提升为开发工程师、运维工程师、实施工程师，然后晋升为资深工程师。

　　◆ 管理路径：技术员、项目助理、项目经理、IT主管，最后晋升为CIO，如果做得好还可以在其他高层管理岗位上驰骋。

　　在外包日益发达的今天，IT部门人员的分布将逐步从“金字塔”型向“纺锤型”发展。所谓“金字塔”分布是指：“塔尖”负责的是规划和管理等综合能力比较强的工作，“塔基”主要从事软件开发、编程等技术性工作，中间则是既懂业务又懂管理的复合型人才。

　　随着社会分工日益专业化，CIO越来越倾向于把流程比较清晰、重复度比较高的“塔基”工作外包给专业IT服务商。这样“塔基”逐步变小，整个人才分布呈现出中间大两头小的“纺锤型”，既懂技术又懂管理的复合型人才将成为信息部门的主体，而传统的技术路径人才需求在企业会逐步减少。

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